OKR考核和KPI考核区别在哪里？

OKR考核和KPI考核区别在哪里？无论是平衡记分卡、OKR、KPI都是一种绩效管理工具。哪什么是绩效管理呢？绩效管理是为了促织达成组织目标而共同制定绩效计划、进行绩效辅导、绩效考核与绩效结果应用这4个环节。也可以说，从完整的绩效体系来说，这三个工具都包含这4个环节，只不过侧重点不同。而我们通常说的OKR考核、KPI考核都是属于绩效考核的环节。

我们分别看一下不同的考核工具的则重点在哪：

1、平衡记分卡

平衡记分卡多用于组织战略的制定，他分为四个维度：财物、客户、业务流程和学习成长。这种方式有效的打破了部门之间各自为战的现状。可以有效的利用各部门的资源，共同为组织的目标实现而努力。但是他操作起来及其的复杂，对员工的理论与逻辑要求比较高，并且如果你们的部门不涉及某些战略，将很难通过这四个维度来划分。

2、OKR适用于变化较快的环境，比如科技公司，多为季度等短期的指标。更加注重“创新”，而且管理的目标更加的聚焦，指标也必须是量化的指标。在操作流程上也包含了指标目标的确定、过程辅导、考评和结果评估四个环节。

3、KPI通常用于指标变化比较慢的环境，比如工厂，多为年度等长期的指标。流程基本上与OKP类似，同样注重过程的沟通，只不过由于我们对KPI的误解，大家都将KPI管理等同于KPI考核。

OKR考核与KPI考核的相同点：

都是绩效管理的一部分，就是考核环节。另外，都是根据目标达成来进行评估。

OKR考核与KPI考核的不同点：

1、OKR 指标定的较高，完成60%-70%就算好，如果完成100%，则说明目标设定过于简单，KPI指标越接近100%越好，因为目标设定前已经对指标的达成有了预期的判断。

2、由此我们也可以看出OKR更适合那种目前无法预测结果的情况；KPI适合已经有历史数据的情况。

为什么感觉现在很多企业都喜欢用OKR的绩效管理方式？

尽管OKR是不是一个新的绩效管理模式，但是由于Google 等为首的互联网公司大获成功，形成强烈的聚光效应，OKR成为大多数企业追求的潮流。

最大的原因是KPI与业绩的关系出现了问题，束缚了业绩的突破，无法推动业务的前进。越来越多的企业在苦苦追求新的办法。这个时候OKR带着Google的光环出现了，不管行不行，至少看到它行，就先上。

第一，严格意义上讲，OKR比KPI年轻不了多少。只是KPI成名更早，OKR最近几年才火起来。

OKR的创立者是英特尔总裁安迪·格鲁夫。他被誉为硅谷最伟大的管理者。他著作的两本书《格鲁夫给经理人的第一课》和《只有偏执狂才能生存》被誉为创业者和管理者的必读本。

在《格鲁夫给经理人的第一课》中，他就对OKR做出解释，也就是今天大家最认可使用的：

1）我要去哪里？答案就是目标（objective）

2）我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）

第二，Google 等世界一流的公司的成功，让OKR就像刚盛开的花朵，吸引了太多的蜜蜂蝴蝶。

英特尔使用OKR并没有让全世界周知，知道Google的一位工程师受邀进行分享的时候，才使得OKR流传开来。根据目前的资料所知，最早的时候，是约翰·杜尔作为谷歌最早的投资者引入OKR到谷歌使用。

约翰·杜尔曾经在一次分享中说，当他把OKR用简单PPT介绍给两位创始人时，两位创始人是觉得也没有什么更好的管理工具，索性就是用OKR。哈哈，和今天各大企业疯狂引入相差甚远。

但是OKR作为一款一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。与Google的文化理念，管理环境相结合，产生了莫大的魔力，帮助管理层更好的进行的业务的聚集，专注于重要的事。

Google的成功，就像一个放大器一样，把OKR推向的神塔。

第三，很多咨询机构，个人等都在谈OKR，比如KPI已死，OKR将立。就像贩卖焦虑一样。

市面上关于OKR的课程也越来越多，不管是类似得到，千聊等新平台，都出现了大量的课程。甚至在极客时间，一个关注技术知识提升的平台，都有大量的OKR课程。

一时间似乎KPI时代已经一去不回返。

喜欢OKR，但要有清晰的认知。绩效管理不能解决所有问题，比如商业模式的问题。OKR更不是万能的，也不是解决公司问题的万能济世良药。

OKR本质上是一个绩效目标管理的工具，按我们的说法，是一个“术”层面的工具。如果“道”上面的解决不了，战术再先进，没有用。

并非说OKR无用，只是希望大家能够理性的去看待。作为OKR的受益者，我们通过实施OKR收获巨大。主要集中在三个方面，如下：

第一，公司层面。让业务更加聚焦，主干道方向一致。同时包容，宽容失败，营造了良好的创新氛围。

另一方面，将OKR与绩效考核进行解耦。运用OKR来打造和培养公司的创新文化，宽容失败。从考核的角度分析，就是让员工大胆去干，而不是顾虑自己的考核结果。

第二，管理层面。直线经理/管理者在绩效的角色变化，需要投入更多的精力，更多的责任。

OKR的实施实际上对管理层的要求更高。OKR不仅仅是一种方法来衡量目标进展，更重要的是，它是一个沟通工具，它让其他人看到你正在做什么和你想完成的事。请确保团队互相了解彼此的OKRs，从而推进团队协作。

直线经理/管理者在绩效的角色变化，需要投入更多的时间，更多的责任。理论上，应该要比HR投入的时间更多，才算是比较成功的。

第三，员工层面。每个人能有比KPI更多的空间去参与团队和个人的目标建设。

让每位员工觉得自己很重要 ，OKR要求公司的每位员工展示自己不同的价值，从而在每一个季度都能为实现高层次目标做贡献，所以我们定期会将员工制定个人OKR进行公布，相互对齐，让员工感受到参与激励。

越来越多的企业喜欢用OKR绩效管理模式，这是一个进步。

不必过于追求OKR的表象形式，最好的配合文化建设，以敏捷要求和员工发展为出发点，用什么工具并不重要。OKR只是恰逢其会。

OKR已经形成了一套很成熟的运营系统，实践已证明这些流程可行有效，扎实的履行是最有效的方式。不必追求一步到位，但也不必着急改造。