“技术男”升为“管理者”，一定要从三个维度来转变

“技术男”升为“管理者”，一定要从三个维度来转变：思维、方法、角色。

【思维】

从技术走向管理，原来技术男的思维是“技术思维”即遇到问题、被安排任务后思考的是这件事的解决方案是怎么样的、这个难题的技术路线应该怎么样。但现在思维上应当转变了，因为管理者面对的是人。

作为管理者思考的则是人的问题，被安排一个任务时候，即便你心中已经有解决方案，但这并不是你该做的，你应当思考的是这件事该是谁负责（职责归属），把本该某下属做的事情你来做了就“越俎代庖”/把本该A做的安排给B做就职责错误不公平；还要思考，安排给下属做了后，他在做这件事上技能、技术有什么困难，应该给他什么样的指导帮助（教育培训）；针对下属的工作主动性特质应当怎样的授权及监控；根据事情的难度完成后应当给予什么样的激励或者考核？

等等包含但不限于这些就是在技术思维与管理思维上的差别，简单说就是一个考虑技术、一个考虑业务全流程人的安排。

解决技术问题与管理最大的不同是，技术中面对的事务、技术本身、问题本身都是定量、不变的（即便是复杂问题、动态问题，它本身是“不变的”），但面对人，其管理是变化、复杂、多样的，不是简单地激励他就满足，还要看他的物质或者精神亦或者成就上的需求，再者工作的安排也不是简单公平二字，还要考虑其个人职业动机、成就动机等方面，其各个流程都更为复杂。需要对下属有充分的了解、对人性有充分的了解。

【方法】

技术遵循的方法是某个特定技术领域的方法模型，管理也有方法遵循，是管理的一种技术。但是两者不同的是，技术的方法模型相对恒定，即一个固定数学模型可以嵌套如相关初始数据就能得出解决方案，即便再复杂的情形，也至多是计算的方法更多、嵌套层级更多，但仍旧恒定。

管理人上的技术则是相对动态的技术，可以参考但无法复制。最简单的例子，很多空降中层、初任管理者很爱套用借用标杆公司、500强公司的管理秘籍，觉着500能成为什么自己的团队就能用，但实际事与愿违。因为管理本身的技术不变，但应用背景上影响因素包括企业内部文化氛围、各层人员管理风格、员工能力素养、企业发展历史背景等等，这些因素又都觉得了企业的状况在世界上是独一无二的，直接复制他人的成功经验，注定成不了他人的辉煌。

所以，在解决管理问题的方法上，必须要有管理理论的基础（团队管理、人力资源管理、心理学、目标管理等等），但是实际应用中需要结合和到团队中每一个人的特征进行创造性的灵活应用，最终才能有效。

【角色】

角色本身的转变是技术走向管理必要的转变。

技术型的角色，重点是执行者，是要做事的。但管理者的角色完全不同，你不是来做事的，你是来让别人做事的。

所以得到一个任务时你首先想着怎么做，就错了，你得想着应当谁做、谁适合做、怎么说服他做等。这就是角色上的差别。

而在角色上的差别体现在执行中，又回到了管理学、心理学的问题，就是如何去和下属沟通、如何利用管理工具让团队乐意做、能做好，其间就有各种培训、考核、激励、沟通、协作的没能力要求了。

整体来说，技术走向管理不单单是三个维度的转变这么简单，这只是转变的结果，而是首先要在管理学体系知识上具备基础，然后用管理学知识结合到三个转变维度，不断的思考、实践，最终才实现转变。

在职场，很多管理者都是从技术岗位转过来的。从技术岗位转为管理岗位，需要完成相应的角色调整。我结合自身的经历，来回答这个问题。

我的情况我大学毕业，就分配到了工程设计岗位，直接从事工程项目设计工作，用现在的话说，就是标准的“技术男”；工作十年之后，我开始担任工程总承包的项目经理，也就是转到了工程项的“管理岗位”，成为一名管理者。

我的失误由一名普通的设计师，转为项目经理，当时的我，有一份激动，一份责任，更多的是一份激情和干劲。

为了把工程项目做好，我很认真负责，亲自审查各个专业的设计图纸，亲自过问采购和施工的每个环节，因为忙不过来，自己经常加班到深夜。

对每个环节的工作质量，要求不允许出现一丝一毫的误差，要求精益求精；

对团队的计划管理不够重视，很多事情都是自己赤膊上阵；简单地以为自己做好的，起到带头作用，其他人就会主动认真地工作。

后来，我发现团队的工作效果并不好，很多人反而没有了积极性，甚至有人工作上出现懒惰、应付的状态。为此，我经过咨询和学习、分析之后，及时调整了工作思路。

我的调整我的调整，是基于我的一种全新的认识：我已经不是一个亲力亲为的工程师了，我已经转变为一个指挥大家一起工作的项目经理。项目部的工作是需要大家一起完成的，并不是我一个人就可以独立完成的，因此，我的工作思路必须调整。

第一，我调整了项目部的组织结构。将原来不合适的部分，根据项目组成员的个人能力和工作量，调整了组织结构。

第二，明确了各个工作组的主要工作任务和工作目标，并要求各组长落实到具体人员。这样，每个人都清楚了自己的责任和成果要求。

第三，重新调整了工作计划，特别是完善了项目全周期的工作计划，而不再是只顾项目前期的计划，忽略或者淡化项目后期的工作计划，明确里程碑控制点的责任人员和注意事项。

第四，制定了项目组内部沟通协调程序，确定了各组之间的接口关系。

第五，发布了各组人员的工作质量标准和验收条件。

第六，我自己及时抽身，不再陷入到具体的事务性工作中，而偏重各组之间以及与外部组织的协调中去；不再像设计工作时用数学公式计算出的数据一样对待各组的工作成果，不再以“丝毫不差”的标准要求其他人；对具体工作，学会了有紧有松，有抓有放，学会抓重点，放细节。

通过这样一系列的工作调整，特别是自己管理思路上的变化，我及时完成了角色转弯，工作效果很快就呈现了出来。

总结由技术男到管理者的转变，就是一个人由单打独斗到集体协作，由个人独立工作到指挥他人协同工作；这种转变，实际上是一种适应管理岗位基本要求的转变。不管是谁，凡是在管理岗位上，都要掌握基本的管理学原理，学会最基本的管理方法。