技术管理的需要关注哪几方面？

管理规划：“敢问路在何方?”

管理规划对于技术管理者来说，非常之重要。在日常工作中，技术管理者往往需面对大量纷繁复杂的事情，特别是有很多救火类的工作。但在忙乱之余，是不是有一个“全盘规划”的指引，清不清楚把团队带往何方，这才是不同leader领导水平的差距所在。出现问题就解决问题，是一种“问题驱动型思维”。而今天我们所谈论的"管理规划"，就是要回答"把团队带往何方"的这个方向性问题。通过理清未来的发展来理顺当前问题的带团队思路，称之为“规划驱动型思维”。

1、职能

在我们开始管理规划之初，首先要弄清楚就是“这是一支背负着什么样职责和使命的团队”。在明确之后，才能决定了你需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量你的目标;决定了你需要什么样的人加入你的团队，以及需要多少;还决定了你选择什么样手段，投入什么样的资源来完成工作。这个问题是如此重要，可将其作为管理规划的第一个要素，称之为团队“职能”;这是管理工作的起点。

（1）职能层次

团队职能可分为两个层次：基本的职责和升华的使命。前者解决的是团队生存问题，后者解决的是团队发展问题。

职责。是团队职能的下限，即至少要完成的工作。如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。一般来说，团队的基本职责，是由上级给定的，上级在把这个团队交给你负责的时候，已经给你提了期待，只不过有的上级会明确交代，而有的上级默认你很清楚。所以，你无论如何都需要弄清楚团队的基本职责，否则肯定会失职。

使命。是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。使命达成后的愿景，常常是令人期待和憧憬的。使命愿景常常是团队leader自己的规划和设想。上级一般不会作出这样的要求，最多就是提一下期待，团队做不到也不会认为是团队失职。

（2）设定职能方法

①收集信息。可从多角度收集方方面面的信息，包括上级、同级和下级。对上级而言，需关注上级对团队的期待和要求，特别是用什么维度来衡量团队工作。团队的初始定位和基本职责，一般都是上级直接给定的。同级，则需关注与兄弟部门的职能边界，做好无缝衔接、共同发展。下级则可与大家讨论对团队工作的看法，以及对未来发展的期待。这也可为后续的沟通做好铺垫。当然最为重要的是管理者本身对工作的理解、期许。

②提炼和升华。团队的职责和使命，不能只停留在leader的脑海中，为了方便记忆和传播，则必须从上述信息中进行提炼和升华。提炼和升华有三个要点：

职责的提炼。基于上级的期待和要求，以及你对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。

使命的升华。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于“结果”的描述，而非基于“过程”的描述，基于结果的描述会更有使命感。

确定衡量维度。一般来说，团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命有更深刻的理解。需要根据自己团队的职能，向员工明确传递，什么指标维度对团队是最重要的。

③确认和主张。提炼完成之后，接下来就是确认和主张。确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。主张的过程，就是一个长期宣贯的过程，不可能一蹴而就。这也是团队的文化建设的重要组成部分。

2、目标

在明确了团队职能后，下一步就是确定目标。类别前面的比喻，就是需要明确要去的目的地在哪里，才能评估需要什么样的马、多少匹，以及有哪些路线可以选择。这个关于"目的地在哪里"的问题，是管理规划的第二个要素，称为“目标”。

（1）设定目标意义

问题明确的目标，对于技术团队管理非常具有意义。

目标设定，可以实现资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。

清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量，让大家劲往一处使，提升团队凝聚力。大家因为相同的目标而并肩作战，在一起取得成就的过程中建立起深厚的“革命友情”，这对凝聚力有莫大帮助。

清晰的目标，还是执行力的必要要素。回想一下，有多少工作是因为目标不够清晰，而最终有始无终。

清晰的目标还能提升判断力。当面对某个突发状况快速决策，你非常清晰想要的是什么。

清晰的目标本身就是激励，当员工很清楚自己的工作目标，方向感很清晰的时候，他们更容易进入一种投入度非常高，沉浸其中、物我两忘的工作状态。

（2）目标设定原则

目标的设定，可遵从SMART原则。

Specific - 明确性。把目标设定到可以衡量的程度，就叫做明确了。常见的误区是，只做过程化描述，而没有结果。因此，面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。

Measurable - 可衡量性。跟明确性紧密相关。在具体实施上，可参考有量化指标的KPI，或者目标导向的OKR形式。

Attainable - 可达性。标准上，不能定一个完全实现不了的很高的目标，也不能定一个不需要努力就能实现的很低的目标。定义一个有挑战且努力能达到的目标，才是恰当的。

Relevant - 相关性。对于技术团队来说很难跑偏，因为技术这个角色决定了其工作内容必定是和上、下游及上级目标相关联的。

Time-bound - 时限性。所有的目标都是基于一定时限的，缺少时间限制的目标没有意义。

3、团队

针对团队，可以从多个视角来看待。

（1）根据团队目标去梳理团队

作为管理规划的一部分，团队规划是管理者必须重点考量问题。这里需要去设定”团队目标”，即在某个时间点，团队发展成什么状态。有如下衡量指标：

团队的规模。也就是你团队有多少人，这其中要理清楚有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数，加起来就是你规划的团队总规模。

团队的分工。即，你的团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和业务目标是否匹配等。

团队的梯队。一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队，不会因为一些偶然的因素(例如核心人员离职)就随便垮掉。复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展，但是不会伤筋动骨、元气大伤，很快就会恢复正常。

（2）从资源角度来审视团队

在很多互联网公司里，技术团队往往是最昂贵的资源和成本。作为一个管理者，在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理。其实，即便你不考虑这个问题，你的上级也会考虑，所以，你预算人力的时候，最好能给出十分充分的理由。

（3）从人才培养角度看梯队规划

对团队的盘点，还需要从人才培养角度来看。即，到下一个时间节点，你需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及你有能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。

4、路径

在选择路径之前，需先考虑一个重要因素-资源。脱离资源评估的路径选择是没有意义的。

（1）资源评估

这里所提到的资源，不仅仅包括通常意义上的“人、才、物”，还包括其他一些容易忽略的因素。

人。最为常见的资源，为参与到项目的人员。

财/物。一般也是围绕着团队的人员来说的。

时间。最容易忽视的一类资源，时间长短直接影响人的投入。这里需要参考上级的预期，及你个人的客观分析，需要综合你对紧急重要程度的理解做出判断。

信息。是另外一个常被忽视的资源。有的时候，你需要更多的公司内外的信息，你的工作如果需要特殊的信息和数据，需要提前和上级沟通，寻求必要的支持。

权限。是否需要获得某些权限，作为资源投入。比如获得绩效评估的权限，以此来掌握人员激励的手段等。

（2）路径评估

站在管理者视角上，就需要评估一段时间内的产出效率。完成一项工作，原来还有很多的手段可以选择。对于你来说，不同的方案意味着着多大程度的成本呢，可以尝试使用如下评估表。把你认为的“大”“中”“小”填入下表中。这个表格最大的意义不在于让你去评估每一种方案的成本大小，而在于扩展你的管理思路，看到解决问题手段的多样性，避免思路过于单一，就达到目的了。在不同的公司、不同的期待之下，不同的管理者会做出不同的选择。这不同的选择会带来不同的效果，同时也意味着不同的成本。

对于自研来说，由于靠自己团队的力量，资金开销比较低，维护成本也可控;而由于需要边学边做，时间成本会比较高。

对于招聘来说，不确定性比较高，招聘顺利固然好，但招聘不顺则时间完全不可预期，整体上时间成本比较高。

对于借调来说，如果能借调到合适的人，各方面的成本是最低的，但是需要这个事情足够重要才能获得支持。

对于跨部门合作来说，项目推进的可控性取决于合作情况，这里最大的风险就是合作成本能否控制住。

对于外包来说，时间和资金成本一般都可控，用来做尝试性项目或者demo是比较合理的。但如果是长期的任务，你会发现外包的解决方案可维护性比较差，迁移和替换的成本会比较高。

采购云服务，对于中小公司来说，其实是很好的解决方案，对人才成本、维护成本、时间成本，都可以降得很低，特别适合初创公司，所以你看业内的云服务层出不穷，确实有价值。

商业方案，是时间成本很低，资金成本略高的一种方案。在应急的情况下，或者是公司非核心业务的场景下，这倒不失为一种好的解决方案。