从0到1，如何快速搭建人才梯队？

一、确定人才使用理念
首先，需要从企业文化及公司战略中提取人才使用理念，这将决定人才甄选的基本方向。

如前所述，该项工作需要基于公司人才战略进行组织和人才盘点、人力资源规划，并对各岗位进行胜任力建模，从而确定人才缺口、后备人才库规模、后备人才应具备的目标岗位胜任能力。在人力资源储备量较为丰富的情况下，就可以建立精准全面的人才选拔标准，进而获得充实的后备人才。如果人力资源基础薄弱，没有人才盘点、胜任力模型等作为支撑，且用人需求迫切，该怎么办呢？

我们需要选择几条底线要求作为标准，如：

1、认同企业文化，接受公司当前的管理方式，并具有较高的企业忠诚度；
2、业务能力突出，表现为工作思路清晰，专业技能熟练，具有跨系统的岗位经历；
3、较强的执行力，能够刚性执行公司制度，达成任务目标。
4、此时要求公司高层领导深度参与，以确定人才使用理念和标准，或直接由领导提出并讨论确定标准。

人才使用理念越明确，岗位胜任标准越精细，选拔工作将越准确，选拔出的人才也越接近岗位所需，后续的培养开发工作将相对简单。这一步工作非常重要，决定了选拔出的后备人才是否符合企业用人理念和标准，未来是否能够为企业创造价值。因此，邀请高层领导深度参与是工作成功的保障。

二、建立梯队结构
梯队结构的建立以解决当前公司用人需求为目标。以项目部为例，如项目经理或项目班子副职人员匮乏，则可以根据岗位级别设置梯队结构。对于设置了“项目经理-项目班子副职-项目部门负责人-普通员工”4个人员管理层级的项目部，可设置项目经理后备、项目班子副职后备、项目部门负责人后备3个人才库。如果是针对专家人才等建立人才梯队，可基于专业职级进行设置。其他类推。

三、确定评价指标并筛选人才
确定了基本要求和梯队结构，还需要将选拔标准转化为可操作的关键指标，如：

1、年度绩效考核结果：这是员工综合业绩的一种体现，可作为其业务能力的判断。
2、岗位经历/工龄：对工作经验、业务技能和企业贡献的参考判断。
3、业务知识考试成绩：由各业务系统围绕培训内容、岗位应知应会出题，以闭卷考试的形式测试人员业务技能水平。
4、面试官意见：由相关领导（高管、领导班子）组成面试官团队，对候选人逐一面试，综合评估候选人。
如缺乏系统的岗位胜任素质标准，人才选拔将主要参考笔试和面试结果，因此，建议由富有相关岗位经验的高层领导或专家出题并担任面试官。在面试过程中，由面试官综合评价候选人的专业能力、岗位胜任力、企业文化匹配度、执行力及发展潜力等。

四、形成人才池
简言之，就是形成后备人员名单。经过对每一层级候选人的综合评价，按照考核标准及权重，遴选优秀的候选人并形成后备人员名单。该名单需要经过公司高层管理人员的共同讨论，并向公司全员进行公示。关于后备人数问题，不用太过拘泥。很多经验建议按照1:2或1:3进行选拔，实际上，对于100人的项目经理团队，并非要后备200-300人。具体人数可综合考虑年度流失率、转岗率等，如平均每年约10%的项目经理发生流动，约20%的项目班子副职流动，则只需后备25人左右即可。

五、设计人才档案，明确发展方案
经选拔进入后备人才库的人员，需按照公司关键人才进行管理，并给予专项培养。

对后备人才进行分级：当下可用者、需马上轮岗历练者、需当前岗位培养者等。对每个人设计其当下的发展路线，补足其短板。即，为需要轮岗的人安排其轮岗计划，为当前岗位培养者设计其培养目标、培养方式及时间期限。对后备人才给予适当激励，如关键人才津贴或荣誉，避免进一步的人才流失。岗位发生人员空缺时，应严格从后备人才库中选拔人员。对于无法使用的储备人才，应及时安排退出事宜，确保后备人才库的价值。