精品战略，中国SaaS的大趋势

曾经有一位SaaS创业者找我咨询。 他是管理咨询出身，在细分领域有着良好的声誉，因此当他推出针对该行业的SaaS产品后，马上就受到了热捧。 但问题也很快出现，很多用户说不懂怎么使用系统，客户成功团队则抱怨用户问题太多，服务工作量太大。 最可怕的是， 他的SaaS产品续费率只有40%，而对于SaaS行业来说，80%才堪堪达到及格线 。 这位创业者很困惑，他不明白问题出在哪里。 明明自己的管理理念很先进，在产品和服务上也投入了很多的资源，为什么用户还是不满意？ 我告诉他，你的SaaS产品一年收费不过几万块，不能像传统软件一样依赖服务解决问题，而必须把产品做精，让用户不依赖服务也可以把产品用起来——这才是根本的解决之道。 “把产品打磨成精品”，这句话看起来很有道理，但其实很多创业者并不是真正认同 。 比如，某市值近万亿的大厂，2年孵化推出了一款HR SaaS产品。但仅仅商业化3年就宣布终止，并解散产品团队。 为什么？ 原因就在于他们过于强调“先进理念”，但实际的产品竞争力却严重不足。当客户发现“先进”产品根本无法满足业务需求，就只能“逼迫”项目团队投入大量资源二次开发。结果，几乎每个项目都严重亏损。 表面上看，是产品的标准化做得不好，但 真正的根源是公司高层急功近利，追求理念的先进性和功能的全面性，却忘记了非常关键的一点：如果产品无法打动客户，就只能被客户牵着鼻子走，所谓的“先进理念”根本无法落地。 不认可“精品战略”的SaaS公司还有另一个特点：那就是产品充斥着一堆鸡肋功能。 我有一个前下属，去年底跳槽去了一家国内知名SaaS公司。这家SaaS公司刚经历了2021年的疯狂扩张，以及2022年的疯狂裁员。 我的前下属发现：这家公司以前做了太多产品，涉及了太多行业，但是大部分产品其实都缺乏竞争力，只有不多的客户还在勉强使用。 公司大裁员以后，就面临一个尴尬的局面：这些产品没有前景，也缺乏人手去迭代，但是因为有客户在使用，就只能勉强运营。 也就是说， 粗制滥造的产品非但没有创造利润，反而成为公司的负担。 在“精品战略”方面，有很多国外SaaS同行值得我们学习。 一位负责过SaaS出海的朋友做客SaaS星球分享，他说：曾经他试用一款欧美SaaS，发现了一个逻辑问题。于是他就给对方写了一封邮件——按照国内的习惯，对方最多回复一封邮件或者电话表示感谢——但是这家SaaS公司给他回复了一封长长的邮件。 邮件首先表示了感谢。然后说他们也发现了这个问题，并且已经制定了解决方案。邮件详细说明了解决方案的内容，还附上了一个录屏，以展示解决方案的原型设计。 这位朋友说：从这个小细节就可以看出来，国内SaaS产品的出海，还任重道远。 01 精品战略的本质 “精品战略”的本质，并不是功能设计理念，或者交互设计理念，而是公司经营理念。 如果SaaS公司的产品过于粗糙，或者鸡肋功能泛滥，那么根本原因往往不是产品经理无能，而是创业者的经营理念出了问题。比如： 1）要质量，还是要数量？ 如果创业者盲目追求“数量”，追求收入规模而不是人效，就必然忽略产品的打磨。 2）先苦后甜，还是先甜后苦？ 如果创业者耐不住寂寞，看到别人融资就心生羡慕，收到VC的橄榄枝就不考虑投资的质量，那么必然主动或者被动的铺开摊子，在产品基础还不扎实的情况下，使用蛮力来驱动增长。 我认识一位SaaS公司创始人，创业10年似乎一直默默无闻。我曾经问过他：你认为公司的核心竞争力是什么？他很坚定的回答道：极致的产品。 结果在2022年SaaS行业融资的寒冬，他仍然拿到了几个亿的融资，公司经营也早已进入良性循环。 反观很多SaaS公司，为了拿到融资，拼命扩充产品线、扩大销售团队，这样低质量的增长，在2022年让他们吃尽了苦头。 02 五步打造精品 那么，如何才能打造“精品”？ 显然，仅仅是摆正心态远远不够。我认为，需要通过以下5个步骤，才能真正实现“精品战略”。 1、定位 曾经有学员问我：老师，SaaS公司最大的核心竞争力是什么？ 我说：是定位。 如果你选择的定位没有瞄准客户的痛点，如果没有形成差异化优势，那么就像船儿驶错了方向——即便投入再多资源，也不可能打造出精品。 而一旦你找准了定位，率先发掘出新的市场，那么就可以取得巨大的先发优势。 比如，无代码SaaS赛道，目前发展得最好的是简道云（隶属于帆软）和轻流，他们有一个共同的特点：都是这个赛道最早的创业者。 据说，简道云内部也讨论过“简道云为什么能成功”，他们谦虚的总结为：运气。 是的，表面上是运气，但实质上，是找到了好的定位。这才是他们成功的“秘密”。 2、聚焦 我分别在SaaS公司、互联网公司（甲方）负责过B端产品，我简单做过估算，研发一个类似的功能，SaaS公司投入的资源是互联网公司的5~7倍。 原因在于，甲方团队只需要考虑一家企业的需求，而SaaS公司需要考虑N家企业的需求，因此在产品研发的复杂度、可用性方面，都存在巨大差异。 而中国SaaS公司大多处于创业阶段，不仅仅缺钱，还缺好的市场机会、优秀产品经理以及创业者的注意力。 此时， 如果不聚焦于核心产品，盲目扩充产品功能，就必然削弱产品竞争力，为公司的发展埋下巨大隐患。 曾经有一位大厂出身的创业者找我咨询。 他们团队的核心成员都在大厂工作了10年以上，熟悉大厂高举高打的打法。 因此，他们研发的产品方案非常全面，覆盖了企业管理的方方面面，但是只有一个问题：客户不愿意付费。 我告诉他，SaaS创业的关键是找到一个客户愿意付费的点，然后把这一点做深做透—— 宁愿打一口只有1米宽但有100米深的井，也不要挖一个有100米宽但只有1米深的坑。 3、打磨 “聚焦”的目的是打磨。 怎么打磨？跑一线，抠细节，对自己对团队严格要求。 有赞创始人白鸦曾经把有赞“体验设计部”更名为“审美缺失部”，起因仅仅是因为一个通用商品详情页的图标设计太难看。用白鸦的话说：“丑到亲妈都不认识了”。 白鸦甚至“威胁”到：“如果所有商家需要呈现给消费者的界面上有任何一个字、任何一个像素有基本的常识性错误，该部门解散。” 为什么白鸦要发这么大的火？ 我猜想，他一定读过一句古文：“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下”——极致的要求，只能得到较好的结果；较高的要求，则只能得到平庸的结果。 白鸦并不是真的想要解散“体验设计部”，他只是想让大家明白：有赞致力于打造极致化产品。 SaaS星球拆解过有赞SaaS，体验确实很棒。我想，这里面一定有白鸦“发火”的功劳。 4、扩张 极少有SaaS公司仅靠一条产品线就能实现规模化盈利。 Salesforce早期只是针对小微企业的销售管理软件，但是如今它已经拥有销售云、客服云、营销云和商业云的完整布局，还有AI、BI、PaaS、办公协同等一长串产品线。 但Salesforce的扩张是有边界的，它只做“加强优势”的扩张，而不做“削弱优势”的扩张。AI、BI、PaaS、办公协同都围绕着CRM领域，而且可以和CRM产生良好的协同效应。 国内很多SaaS公司则不然。 他们看到资本追逐什么赛道，就追风进入什么赛道，全然不考虑“我的差异化优势在哪里”，以及“如何与我的核心优势产生协同效应”。 我曾经和小鹅通创始人老鲍聊过“为什么小鹅通不进入传统的企业培训SaaS赛道”。老鲍说，他不想去做“已经有很多人在做”的事情。 在产品线扩张的时候，我们总是低估对手的实力，而高估自己的能力。 但事实往往证明： 轻率的扩张，总会付出惨重的代价。 5、连接 你可能会说：王老师，你总是在说要聚焦，扩张要谨慎。但是，不抓紧做新功能，怎么满足客户不断增长的需求呢？ 实际上，满足客户的新需求，除了自己做，还可以通过连接。 在以前，由于对增长的质量不够重视，很多SaaS公司喜欢给客户提供大而全的方案。但什么都做，往往什么都做不好，结果就是做了一堆鸡肋功能，反而拉低了产品整体水平。 与之相反，国外SaaS公司就更喜欢连接—— 当客户提出一个新需求，如果超出现有的产品边界，他们不会匆忙的开发一个功能来应付客户，而是会接入一个成熟的SaaS产品，从而给客户提供最好的方案。 这种方式既避免了研发粗糙的功能，同时也实现了客户价值的最大化。 实际上，随着国内很多SaaS创业者开始推广这种方式，我相信，未来会有越来越多的SaaS产品通过“连接”来满足需求，而不是“什么都自己做”。 03结语 “精品战略”已经在欧美成熟市场得到了充分验证，我相信它也是中国SaaS的趋势。 而如何打造精品？关键是走好5步： 1）定位 好的定位，是精品战略的坚实基础。 2）聚焦 聚焦是打磨精品的关键策略。 3）打磨 打磨的关键是“极致要求”，不放过每一个细节，才能成就精品。 4）扩张 扩张不可避免。但正确的扩张思路是强化优势，形成协同效应。盲目扩张则必然导致精品化战略的失败。 5）连接 精品打磨需要时间和资源，通过与成熟产品的充分连接，既可以保证精品战略的充分投入，也可以满足客户的需求。 而只有实现了精品战略，中国SaaS才可能具备国际竞争力，才能顺利走出国门，创造中国B端软件的新时代。