京东舍弃京喜拼拼：下沉市场一梦黄粱(2)

李黎和秦轩都是在这个背景下于去年加入京喜拼拼，李黎是从一家头部制造企业而来，秦轩则来自于一家大厂的社区团购业务。 “刘强东带队”，是他们选择加入的重要原因——由公司一号位大力推动的业务，在当时外部人看来，京喜拼拼虽入局较晚但仍大有可为。 在内部，“转岗就升一级”的待遇更是充满诱惑，很多人将此视为在京东内难得的一次“翻身”机会。“我看到的转过来的都升了。”李黎告诉36氪未来消费。 但这个制度弊端十分明显。“这会吸引来很多在原有体系下升不上去的人。” 秦轩表示。 从后来实际转岗过来的人员构成来看，有大比例都来自物流业务。物流人的优点是强执行、高效率，缺点则是对于零售缺乏理解和经验。去年年中上任的新任京喜业务负责人陈岩磊就是物流出身，同时出自京东的管培体系，一路从京东内部成长起来。 一位京喜拼拼中层对36氪未来消费表达了他对业务组织层面的一些看法。他认为内部各级管理者有些缺乏零售一线经验，加上对高层的指令缺乏思考、机械执行，于是在自上而下要数据的情况下，形成了层层往上交数的风气。 在南方某战区业务一线的秦轩也有相同体会：“我们在做很多事情的时候，会发现上面制定的一些业务模型和机制其实是违背业务逻辑的，但是你反馈给你的老板，他是听不懂的。” 当“不懂业务”的现实和追求规模的目标无法弥合时，屡禁不止的刷单出现了。

刷单的秘密 刷单，一直以来都是社区团购行业内公开的秘密。 “就像毒品，沾上了就停不掉了。”一位行业人士对36氪未来消费说。 张齐曾在京喜拼拼某战区负责数据层面的工作，今年上半年，他曾专门针对刷单做过一次研究，开展这项研究的起点，是当时发现一些区域存在团批占比过高的情况。 团批是一个与C端业务相对的概念，主要面向夫妻老婆店、经销商。把货卖给B端，起量更快，这个模式逐渐成了各家社区团购的标配，也成了刷单的主要载体。 “当时有一个标志性事件，我们省双十一当天的GMV，一家供应商的一款油就占了整个GMV的一半，收货地在一个村里，连个门脸都没有，我们当时打趣说，我们省一年的油都被这个团点买走了。”张齐告诉36氪未来消费。 秦轩也肯定了刷单在京喜拼拼中的大量存在，“粗略估算，60%左右的平台补贴都不是用户拿走的。” 京喜拼拼的刷单，始于一个个无法完成的业绩目标。 在被问及京喜拼拼整体或单个战区的业绩目标时，多位采访对象都表示无法给出一个确切数字。“因为目标定了以后时时在变，要对标竞对，又要相比上一个周期线性增长，但目标定下以后又总是完不成，所以不断在调整。”李黎称。 在社区团购证明盈利能力前，规模，也就是单量，是资本市场考核各家成绩最核心的指标。它带来的“规模焦虑”则一层一层，以绩效考核的方式在公司内部传递。 “我的工资里绩效占了25%，和业绩目标直接挂钩，自我下半年进入京喜以后，工资就没拿全过。”孟川之前曾工作在京喜拼拼北方某战区业务一线，他告诉36氪，BD岗是和业绩捆绑最明显，工资受业绩影响最大的一群热。 正因如此，BD也是官方人员中主要参与刷单的群体。 BD主要负责团点的开拓与维护，考核指标有销售额、开团数量、下单用户等等。“比如上面给一个区域的GMV要求是1000万，但实际当地的情况只有几百万，如果BD想拿全他的工资，只能去刷单。” 一套刷单流程需要BD、团长、供应商、网格仓几方的配合。一些供应商会把自己的货存在网格站，由网格站按需分发，当需要刷单时，BD会联合团长去频繁、大规模下单一家供应商的货（主要是高客单价商品，比如油），下单后网格站不配送，供应商拿到京喜结算的货款后再返还给团长。 团长、供应商、网格仓协助BD刷单的动力，是平台补贴——BD完成业绩拿绩效，协助刷单者赚补贴，多方各取所需。 “应该说是补贴加上考评方案，为刷单提供了一个温床。”孟川认为风控机制的薄弱，加上对于规模不切实际的追求，造成刷单屡禁不止。 那么有水分的销量，大约能占到多少？ 有内部人士告诉36氪未来消费，目前京喜拼拼还保留下来的城市郑州，此前刷单最严重时单天GMV能达到1000万，后来京喜全面取消团批奖励后，目前日均单量掉到15万左右。“现在的数据基本没有水分，都靠自然流量。”该内部人士称。 刷单停止的背后，是不再有利可图。 上述内部人士告诉36氪未来消费，今年3月之后，京喜拼拼总部给商品加了“毛利锁”，团批的激励政策被取消，强制将毛利率从原来的负值提高到6%。 这之后，多地GMV大幅下滑。而此时距离京喜拼拼关停还有3个月。 彼时京东管理层或许已经意识到，勉力提升毛利，也无法从根本上挽回京喜拼拼的困局。 理想与现实的距离 事实上，6%的毛利率，依然远不是一个能盈利的数字。 据36氪未来消费了解，在这个业务之初，京喜拼拼内部曾设想过一个理想UE模型：毛利率15%，配送成本10%，给团长、用户2%左右的补贴，这样还能剩下2%-3%的利润。 毛利差距暂且不论，配送成本已经大超预期。 在京东入局社区团购的时候，看好者认为它在做这件事上是有很多优势的，比如物流。 但事实上，京东擅长的是长链物流，而社区团购需要的是短链物流。考虑到找第三方合作，无法实现配送成本控制在10%，京东专门为京喜拼拼成立了配套的物流业务——京喜达，负责将商品从大仓配送到网格站。 但京喜达后来跑下来后，与这个目标距离甚远。“物流成本一直在涨，人工涨、油也涨，今年过来物流成本占整体GMV差不多在20%-25%，高的时候甚至超过30%。”张齐告诉36氪未来消费。 物流成本在规模效应形成后，原本有机会降低的，但这个规模的标准，很可能是“一家独大”——至少目前，连订单量最领先的拼多多和美团都无法做到，更不用说京喜拼拼。 管理数量庞大的团长和BD团队则是京喜拼拼的另一个短板。 此前业内共识是，抓不住团长就做不好社区团购，但管理团长并非互联网大公司强项。有很多团长都曾向36氪未来消费反馈，相比于一些本地团，几家大厂社区团购在团长拜访的频率上都更低，且问题反馈解决的周期也更长。 美团和拼多多在管理上的表现只能说略好一筹。 以“地推铁军”著称的美团，在餐饮外卖领域沉淀了一套管理方法，包括总部与区域间团队职能的拆分和有限授权，使得区域团队能够有一定权限灵活应对各种业务情况；多多买菜则直接给到区域最大程度的授权， 地方团队全权负责当地业务，总部只做产品对接。 相比之下，京喜拼拼的大部分的权限在总部，这使得业务流程会更长，区域作业的灵活性也会相对缺乏。 而大厂中常有的“部门墙”，依然普遍存在。 李黎告诉36氪未来消费，他们经常会去拜访团长了解一线情况，顺便给团长发发塑料袋等物料，当时他发现相比其他家的塑料袋，京喜的最薄。虽然是件很小的事，但他觉得这些细节还是会影响团长对于品牌的印象，进而影响合作的意愿度。 于是他尝试解决这个问题，“找了战区的运营，说总部的运营解决，总部的运营说是总部的综管解决，总部的综管说是战区的综管解决，战区的综管又说是战区的运营解决，一套闭环也没解决。” 在“刘强东带队”的传闻出现时，看好者一度认为，这个业务能得到最大程度的资源倾斜，并形成比较顺畅的公司内部协作机制。 但现实可能并非如此。“在全国性的业务大会上，我是没有见过刘总的。”一位前京喜拼拼中层员工说。