美团对战拼多多：重塑美团的社区团购战役(3)

陈亮卸任的同时，王兴也不再参加美团优选每两周一次的业务会。 同一年年初，黄铮卸任了拼多多董事长、CEO。创始人们不再深入业务，意味着业务已经进入下一阶段。 陈亮的继任者郭万怀刚接手时就在内部表态，不能只顾着冲锋，要攻守平衡；同时深耕供应链，精细化运作。 郭万怀是美团 5 号员工，早期管理财务和人事，后来成为快驴的业务负责人。 作为创始团队成员，郭万怀可能是现阶段最合适这场漫长战役的带队人。 接触过郭万怀的人士评价她细致、强势。她在会议上会对陈述不清楚问题的员工连环追问，气氛往往因此紧张。 陈亮关注成本，但最多问到人员、物资、系统、设备摊销等几项，郭万怀更进一步，她会问有哪些设备，分别如何计算摊销？ 此前美团优选的商分团队研究方向更多与增长相关，今年研究开始转向如何优化 UE 成本模型、提高件均价。 美团优选的亏损一直高于多多买菜。 流量低是现实，根据 Quest Mobile 数据， 2022 年 8 月，美团 DAU 刚过 1 亿，拼多多则有 4 亿日活用户 ，而多多买菜 45% 的单量都来自于主站。 组织冗余、步伐拖沓也导致了浪费。美团优选员工一度超过 1.5 万人，目前约 1.2 万人。而拼多多全公司不到 8000 人。 哪怕再小的省份，美团优选的基本配置都要包揽：商业分析、PMO、每个品类 5-6 名运营、仓库数十位管理员。 多多买菜的仓库则雇佣待遇更低的外包人员，在三四线城市设置 1-2 位地推， 主要流量由主站导入；美团则在三四线城市依然保留 10-15 名地推。 美团习惯把每个环节拆到最细以追求科学管理。 比如一位仓库分拣员，每天干完活拿到多少薪资要经过 18 个标准考核； 但对手分拣员的考核标准只有一个，即在固定时间内分拣完多少货。 美团优选 “总部统管 + 大区部分自治 + 条线垂直” 的组织管理方式和多多 “省区自治” 相比， 能更方便地提前计划，集中力量办大事，但前期灵活性不够。 一位美团优选员工说，为了研究广州中心仓应迁移到何处成本最优， 供应商、物流商、用户三个团队的商业分析人士研究半年多仍未决定，搬迁也搁置了。 据了解，仅服务美团优选的就有 400 多位商业分析人员。 郭万怀接任后，改进组织管理以提高效率。总部逐步下放权力给地方。 总部采购目前只负责重要标品，其他特色标品、生鲜交给地方采购； 总部负责大城市的核心仓储规划、营销活动，其余让地方自主决策。 今年初，美团优选在西北某省的交易额相较多多买菜已是 7：3，当时看来这是一个小小的胜利。 但事实上，有的乡镇每天只有上千单，全省交易额占全国不过千分之几，却布置了数千平的中心仓。 多多买菜则省了中心仓的钱，直接用临省中心仓送货。 “为什么降本增效提了半年多，扣掉履约成本亏损仍有 -40% 左右？那么多没价值的团点维持的意义是什么？” 今年 3 月美团优选西北城市的一场会议上，有人提出了以上疑问。但讨论许久，最终也没有结论。 直到 4 月底，员工被通知西北四省关停，大家才意识到总部控制成本的决心。 今年第一季度的美团财报会上，王兴说，美团优选 “总体增速不如预期”“在新业务的投入会更为谨慎”。 到了二季度，包括美团优选在内的新业务相较于一季度已经减少了 23 亿元亏损。 五、美团优选和多多买菜走上相同的道路 这不再是新势力挑战旧势力的故事，而是两个不同赛道的头部玩家一起挤入新的赛道。 没有什么代理人，他们从零开始，亲自下场，并且都认为这场战役的输赢将决定自己的未来。 目前胜负难分，但确定的是，美团和拼多多都将持续投入、不会放弃。 他们都计划今年完成至少 2500 亿 GMV，是上一年实际完成的两倍以上。 目前，多多买菜日件单量达到 3500 万件（约 4.2 亿 GMV）， 美团优选稍低，为 3200 万件（约 3.2 亿 GMV）。阿里淘菜菜为 1200 万件。 拼多多的优势是流量和供应商资源，它使用大数据抓取多多商城流量较好的供应商给社区团购业务提供产品，并让供应商每日竞价。 美团优选商品的丰富度和质量好于多多买菜，几乎不上白牌商品，而多多买菜的部分地区白牌商品占比达 10%。 美团优选每位用户每月购买 3.6 次，多多买菜为 2.4 次。美团不强推供应商竞价，开始培养一批核心供应商。 盈利依然两家今年共同的主旋律，但尚有距离。东方证券在 2021 年 4 月分析过他们达到什么指标可以实现盈利：