美团对战拼多多：重塑美团的社区团购战役(4)

在成熟阶段，件单价达到 10 元及以上，件均数 3-4，客单价 40 左右，20%-25% 毛利率，团长佣金 5%，履约费率 7%，平台补贴 2%（含商品补贴及用户补贴），最终经营利润率（不含总部分摊）11%，经营利润率（含总部分摊）5%。

两家的件单价都从去年的 7-8 元提高到了 10 元上下，这是唯一合格的指标。 客单价两家为 35 元，多多买菜商品毛利平均为 14%-16%，美团优选为 11%-12%。 美团优选的供应商说，个护、水饮等品类的售价比进价高了 20%，是去年的两倍。 履约成本有较大改善，去年两家履约成本为 15%，目前多多买菜已降至 10%，美团降至约 11.7% ， 这是通过关闭效益差的网格仓、合并大仓、减少 SKU 数量实现的。 团长佣金及激励下降至 8%，平台补贴（含商品补贴及用户补贴）降至 2.5%。 链条中每一个环节的改善都是从小数点后开始的，并且所有环节都有改善才能带来真正的变化。 “件单价再往上拉高已经很难”，一位美团优选的人士称，早期超低价竞争吸引来的都是对价格极度敏感用户。 在 2021 年底，武汉地区多多买菜 9 元以下商品占比过半，在美团优选也接近 45%。 品牌洗衣液和不知名洗衣液之间，消费者总是青睐更便宜的，3-5 元差价可以导致两三倍的销售额差距。 一位曾密切跟踪社区团购的投资人称， 什么时候这些公司先砍掉垃圾用户，找到那批好的用户真正想要什么并满足他们，变化才算真正的发生。 还有不稳定的交付能力，这是影响复购的主要因素，尤其是冻品。 美团优选目前从省总仓到区域仓用冷藏车运输，但从区域仓出发到网格站再到团点，经常耗时十个小时以上， 司机把冻品放在保温箱中，用冰板制冷，仅能维持四小时不化冻。 想在上游做集采、整合和标准化，社区团购的体量还太小。而只有足够规模的人流和商流，才能带动物流（包括冷链）一体化。 到 2021 年底，美团优选、多多买菜、淘菜菜三家交易额加总不到 2200 亿元，在社会消费品零售总额中占比小于 0.5%。 相当于两个北京新发地 2020 年的农副产品交易额。 美团接下来的动作是将快驴、买菜、美团优选的供应链合并， 在有三个业务的城市找十万平左右的物流园，先合并三个业务的配送车辆、仓库劳务、周转箱等设施。 未来规划包括集中采购三个业务的共同品类，让产地包销成为可能——最优规格的商品给美团买菜，剩余规格的给快驴和优选。 产业园中可能设有中央厨房，为三个渠道提供加工食品，扩展产品品类、提升毛利。 拼多多则加速整合多多买菜和多多驿站。 2 月，多多买菜抽调超过 3000 名地推员工推广快递代收业务，最先发展的就是团长们。 6 月，多多驿站已有上万个站点，快递代收量达到日均 3000 万单，已接近头部快递企业申通。 社区团购之于拼多多的意义，是它从此拥有了线下团队，可极大缩小因为底不够深而带来的风险敞口。 两家账上都趴着足够多的钱。 美团目前至少有 1228 亿元现金或者等价资产，拼多多有 1193 亿元。 但多多买菜可能已不是拼多多最重要的战略项目。 据了解，拼多多接下来的重点是：出海、“超星星”（拉品牌商入驻）和多多买菜（包括多多驿站）。 9 月，拼多多上线跨境电商平台 Temu，并将多多买菜的多位一级主管转岗至 Temu。 一位熟悉黄峥的人士说，他的时间和精力永远投入在回报最高的事物上。 六、不能输的战役 美团正在成为一家以卖货为主营业务的零售公司。 2021 年全年，美团卖货的成交额超过 2300 亿元，其中约一半来自社区团购、842 亿元来自闪购（含美团医药）。 多位行业人士分析，美团优选 1-2 年会有起色，五年可实现大几千亿 GMV，有望成为美团交易额第二大的业务。 已经做了 9 年的美团外卖，去年 GMV 7020 亿元。根据第三方测算，同期美团到店、酒旅业务 GMV 在 3000 亿元左右。 王兴在美团今年二季度财报会上称，生鲜食杂市场不会只有单一的商业模式。 闪购、美团优选和美团买菜都是美团向生鲜日杂延伸的重要途径。 在 2021 年底的一次内部会议上，一位美团高管提出构想：靠线下业务积累起基于商圈、居民区的人口热力图， 并按照半径 1-1.5 公里划分网格，看到每个网格的消费力，决定适合推广闪购、社区团购还是买菜—— 目前还没有任何一家公司具备这样的数据和能力。 社区团购可能是目前美团做好零售的最佳机会。 真正的零售不是收租，不是大卖场，零售本质是由供应链反向驱动，以获得生命力。 在诸多零售业态探索中，社区团购不只是规模和增速胜于其他几种模式， 它还是美团最深入供应链的业务，第一次有了全国性的大仓、分布式的履约体系。 阿里、京东、拼多多占据了中国人约 30% 的消费，但剩下的市场，特别是每个家庭每天都需要的生鲜日杂零售在中国四分五裂。 中国最大的超市永辉和高鑫零售（大润发）的年销售额不过千亿元左右， 仅相当于沃尔玛美国地区年销售额的 1/29——中美两国的总消费力只相差几个百分点而已。 沃尔玛过半收入来自生鲜日杂。 当消费者在一个地方养成购买生鲜的习惯，也会带动其他品类的消费。美团如果能做好生鲜日杂，也有同样的机会。 市场广阔、目标清晰、动力充足，但美团的前路依然坎坷。 即便是在仓储物流、人工智能技术上引领全球零售业的亚马逊，进入生鲜日杂（grocery）业务上也屡屡碰壁。 生鲜电商 Amazon Fresh 已经做了 15 年， 尝试了各种配送方式：次日达、邮政车错峰运、快闪店、店中店、自营便利店……增长缓慢、持续亏损。 2017 年，亚马逊 137 亿美元买下连锁有机超市，进入沉重的线下市场，开新店、用技术改造供应链。 五年之后，亚马逊所有实体店收入也只有 93 亿美元，不过是其北美零售额的 6%。 在美团的内部会议上， Sears （西尔斯百货）等百年零售企业时常纳入对标。 Sears 当年以铁路、邮购技术改造了零售业，维持了 90 年的增长，前几年破产重组。 美团自团购起家，2013 年做外卖进入第一个真正的大市场，维系了九年的高速增长。 但外卖的天花板就在眼前。以中国人目前的消费水平，能经常使用这一服务的人不超过 7000 万，美团外卖已经能看到天花板。 今年一季度开始，美团不再公布外卖 GMV，只公布收入。 两年前，一众互联网公司涌入社区团购市场，大多折戟。 相对拼多多和阿里这两个还在投入的竞争对手，美团更需要在社区团购市场完成突破，挤进零售生意。 “零售 + 科技” 体现了美团的梦想与野心。 零售建立规模、科技让零售更有效率，这是美团在外卖触顶后继续高速发展的机会。 但首先，它得赢。