张晏佳：产业互联网如何实现企业价值升级(2)

打造“赋能型组织”最关键的动作是要找到影响企业发展的瓶颈环节，我们一般理解为弱的环节是瓶颈，其实强的环节非常有可能是瓶颈，例如咨询公司，一般靠老板，所以不好扩大，规模有限；能力越强、对能力要求越高、越是瓶颈；不管是弱还是强，解决这个动作，进行复制，就是赋能型组织

赋能型组织的价值不单单在于企业的内部，对于竞争对手、合作伙伴都有异乎寻常的效果，赋能型组织的高维打法： 1.为合作伙伴赋能，以新模式交易结构代替治理结构2.为竞争对手赋能，变竞争对手为合作伙伴3.为产业赋能，从单独服务企业发展成为服务产业，把集团打造成为上市公司的孵化基地等等。

最后，还有一点需要与大家建立共识，企业竞争力升级的关键在于压强原则，不要盲目贪多： 即选一个点，集中兵力，每一个阶段，企业竞争力打造只选择一个点来做突破，效率最高、效果最优；

价值链升级是产业互联网时代赋能式重构新商业理论的独家匠心之作：包含两个方面：供应价值链升级和消费价值链升级；讲到“供应价值链“，“供应”或“供应链”，大多数企业的认知是传统的“采购”，是生产环节、采购环节的事，是公司的成本。而我所要讲的“供应价值链”核心在于“价值”，它所代表的是“价值的产生和流通必然形成的价值环节各方，价值创造和价值线下的环节链条称之为价值链，有价值链就会有创造价值的供应各方，我们称之为价值供应链，供应链为价值服务，无价值无供应链”。

“供应价值链”包含“价值创造环节、价值倍增环节、价值交换环节”，它们组成了一个单元化的“供应价值链”，N多个“供应价值链”分别组成了企业内部供应价值链 和 企业外部供应价值链，二者的相互作用和赋能，又组成了更大的“供应价值链”单元体，企业“供应价值链”的结构是网状的，而非线性的。其建立的核心方针，是从“用户出发“，“一切以“满足用户“的价值创造、价值交换，并用技术与金融资本实现价值增速；“供应价值链”是由企业的战略层和决策层制定的，而不是执行层、采购部门的职能。新经济时代，“供应价值链“将是企业竞争和盈利的核心，而不仅仅是成本中心。供应价值链战略将是企业未来最重要的战略；

分享一句话给大家“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”。