SaaS产品3招6式：解决个性化、加固标准化！

一 怎么理解“标准化”？

标准化是个相对性的概念。针对SaaS企业服务来说，“标准化”可以理解为“领域 + 群体 +环境+业务目标”之下的平均的可接受的作业规范和条件。 这些规范和条件包括组织架构、人员角色、操作流程、数据储备、作业效率等。 倘若把“领域”从鞋业换到房地产行业，“群体”从山寨作坊换到品牌厂商，那么规范和条件自然就不同。 站在SaaS产品角度，产品的标准化，依赖于行业标准化。这些标准化要素可以分为两类：业务标准化和客户标准化。 1、业务标准化 业务标准化程度，存在进程和地区上差异性。 宏观层面，国际标准化组织ISO（International Organization for Standardization）负责当今世界上绝大部分领域的标准化活动，内容涉及信息技术、交通运输、农业、保健和环境等，每个工作机构都有自己的工作计划，该计划列出需要制订的标准项目（试验方法、术语、规格、性能要求等），ISO已经发布了17000多个国际标准。 相对宏观层面而言，微观层面的标准化更加接近客户需求本身，对产品规划的意义更大。 比如客户企业内部的SOP类的文件和制度、区域性企业之间的“效仿”等，都能更直接地有助于标准化的形成。 国内企业之间的行业标准化程度低的原因之一，是发展的快的企业组织变革频繁，而效仿者很难保持同样的节奏。 通过行业标准峰会或委员会等组织，有助于行业圈的规范化和共同提升，但这是一项存在“ 愿志愿者困境 （The Volunteer's Dilemma）”的行为。 因为一旦标准推行成功，受益的是大家，但推动者的付出与其收益之间不成比例。因此靠一定的“奉献”精神支撑。 标准化程度低，导致需求本身在大环境下稳定性就不好。加上契约精神缺失，甲方到上线前还要求改这改那，需求风险太不可控。 2、客户标准化 客户标准化主要体现在不同企业的发展时间、企业规模、管理风格、企业效益、信息化、数字化程度要求的不同，必然导致公司成员的工作习惯、整体素质、培训能力、管理制度等方面的参差不齐。 企业作为SaaS产品的客户，有着不同的规范偏好；企业的成员作为SaaS产品的用户的时候，自然就产生了个体之间的差异。所提出的诉求自然有所差异。

二 加固产品标准化

如何让标准化产品笃定持久，是SaaS产品的理想之一。 回到源头，需求从哪里来，就重新回归到哪里去。 笔者过去的工作经验中，提炼出如下几种加固标准化需求和产品的方式。 1、产品共建与业务共建 尤其是垂直行业的SaaS服务商，单靠拜访客户、接听回访电话是远远不够。甚至只会收集到一些干扰视线的伪需求。 要更加深入理解客户的场景，方法之一是与客户共生，比如孵化客户：以合作的模式与部分客户一并开展业务，互利互惠，形成利益共同体。不仅在产品上实现共建，而且在业务上一起成长。 作为服务商，以实践为契机，以盈利的二次分配为造血、以痛点为需求源、以契约关系锻炼供需逻辑，将收费、场景、价值，拉近了进行打造。 2、与标杆客户战略合作 如何将标杆客户和SaaS产品绑定在一起，共同把这艘SaaS大船开好，而不是浅表层面的租用软件关系呢？ 其中一本办法就是寻求战略合作。 曾经做过一个平安的项目：SaaS服务方帮助平安的某片区打造600家本地标杆前置仓库，平安方帮助推广自己的客户五年内使用这套SaaS软件，并提供融资合作。 这样的好处是绑定利益共同体，增加抗风险的能力；另一方面可以让客户更加深入地提供产品顾问作用。 3、单点突破 多年之后，大家所熟知的瑞士军刀，通常是下图这种多功能的： 但谁想到这是多年迭代后的结果，真正的瑞士军刀其实很单纯，就是下图这种 直男 ，它定位明确（坚硬耐用）。 也就是这种单一的功能产品，是他在多个国家的军队和民间广受好评，并成为多个国家采购的军刀。后来才衍生出多中用途的多功能军刀。 类比于SaaS产品，也可以借鉴这种单点突破的经验。 一方面，单点突破，是产品找到突破口的最短路线，有助于快速构建基本产品体系，优先抢占需求单一的中小客户，完成SaaS产品生命周期的起步阶段。 另一方面，单点功能一定是非做不可的，不太可能出现差异化，能被广大用户接受，所以一定是标准需求范畴的内容。