携程和饿了么隔空回怼,王兴的美团点评触动了什么(2)

　　从这个角度来说，正在进行跨品类扩张又不稀释核心竞争力的美团点评算是不得不正视的对手了，因为美团点评有可能把OTA拉回到当年携程与去哪儿争锋的状态，但这不是最糟糕的，上市公司携程恐惧的是当年滴滴和快的烧钱竞争的状态。

　　而王兴其实志不在此。

　　美团点评旅行的LOGO是个缺角的西瓜，不管是不是克隆被咬了一口的苹果，这多少透露出王兴对旅行市场的看法，即OTA布局多年，但仍有机会可觅。

　　这首先表现在美团点评在流量上有PK携程的自信，背倚2.5亿注册会员的携程看似坚不可破，但作为垂直平台，它的会员规模已经封底，早早进入了存量市场。COO孙茂华也承认携程做流量很辛苦，无非到机场发卡，去百度买流量，虽然近来挖掘美食等业务的潜力，但与奉行多元化的美团点评相比，携程不但缺失外卖等高频入口，而且用户归化的成本也偏高，所以王兴赌的就是多元化的高增量和高活跃用户胜过携程的精准深度导流。

　　具体策略有两条：

　　一是借携程与高星酒店的矛盾，美团旅行为高星酒店做增量。

　　携程此前大幅提高酒店佣金，让自己与供应商之间的关系趋向紧张，而美团酒店业务不是在原有领域和OTA去做抢夺厮杀，而是把握住了新兴的年轻消费群体和本异地生活、休闲度假消费场景需求去做增量。

　　二是加强品质产品和提升服务。

　　美团旅行在自由行红火的背景下，反打优质的跟团游产品，就是看准了注重品质和服务而动手能力又不强的懒癌一族，而对有着独立精神的背包客，就要通过榛果民宿来发力。这是田忌赛马的错位竞争。

　　对携程来说，好消息在于这是它熟悉的战场，而不利之处是，品牌升级后的美团旅行说到底只是美团点评多元化的一个支点，而对携程来说，这却是一场输不起的战争。

　　从不在意笔墨官司的梁建章在最近的文章中，不惜吐槽多元化和创新之间的辩证关系，与其说是回怼王兴，不如说是商业逻辑上的一种自证。

　　复盘与终局

　　柳传志的联想文化强调复盘，总是马后炮式地总结着规律性的经验教训，而矢志于在每个品类都做到50%以上份额的王兴，虽然大谈互联网的4321理论，却也讳谈终局。

　　因为美团点评式的终局还存在三个变量：

　　1、从浅连接到深度连接

　　以团购和外卖起家的美团点评虽然握有高频场景，但从覆盖用户生活场景的角度来看，所建立的只是浅连接。在王兴看来，把美团点评2.4亿活跃卖家升级到阿里4.5亿的规模，才能真正拴住用户，这反映了美团点评单一生态模式下的不安全感。

　　美团点评的雄心壮心人们都已看到，但有没有能力驱动用户与产品，资源与服务的双向输出，从而建立有效的深度连接，仍是有待验证的话题。

　　2、对手何时犯错误

　　一直以来美团点评的成功被贴上了不战而胜的标签，当年的团购之战，盛极一时且从不吝惜挥霍金钱的拉手网，最后倒在美团点评的隐忍和耐心之下，使得轰轰烈烈的千团大战少了一个精彩完美的收关，这让很多看客不满。

　　决策流程缓慢却能在落地执行上猝于一击，这是美团点评的奇特之处，熟读《孙子兵法》的王兴靠的是一条他并没有发现的法则：“怯防勇战”。南北朝时，南梁名将冯道根曾用此法，内固防守，外示虚弱，避敌锋芒，击其惰归，钟离一战大败北魏数十万大军。

　　嘴里说着“市场容得下几个品牌”的王兴，行动上却暗挟风雷。

　　只是这一次，美团点评的对手不再是头脑发热的吴波和拉手网，也不是谨慎有余、进取不足的张涛，而是老谋深算的携程，四肢发达的饿了么，更不要说口碑背后的巨头阿里了。

　　3、做体量还是做服务

　　按王兴的想法，如果美团点评的每个业务都50%以上的份额，就很难再被打败，但这个目标意味着美团点评将不得不依靠价格竞争策略;在那些早就停止了补贴的战场，这样做是否明智?虽然王兴屡次强调美团点评拥有200多亿的现金储备，但体量or服务这道单选题，对美团点评来说肯定是最痛苦的选择和煎熬。

　　迷途漫漫，终有一归！

　　从来没有一家企业的多元化战略像美团点评这样受到如此广泛的关注和质疑。