产业互联网的机会在哪里？(8)

举个例子，Sysco是世界上最大的食材供应链平台，从1992年到现在大概30年，Sysco的发展历程就是一部辉煌的并购史，30年间做了200-300个并购，每一次它的收入到达瓶颈时并购都成为新的增长驱动力。其并购的方向有三个：一是区域性的供应链公司，二是产业的上游和下游做渗透和布局，三是国际化，切其他国家的市场。

我们自己服务的客户也有一个例子，望家欢是中国现在最大的团餐供应链公司，他们从去年开始也在做并购的事情。

首先团餐的市场有几个特征，一是团餐市场1.2万亿规模，年化增长率高于30%，高于餐饮市场年化增长率，按照40%的供应链成本来计算，团餐供应链的市场规模整体接近5000亿，而且团餐客单价大概是7块钱，对比外卖大概四五十块钱客单价至少有几倍的增长空间；二是团餐供应链的市场极其分散，中国排名前100个团餐供应商销售收入都加起来市占率在5%以内，效率较低，因为没有规模。这个基础上，联合是迅速扩大规模的最好方式，可以高效提升采购议价能力与运营效率。

基于这个考虑，望家欢从2018年开始推产业合伙人计划，开放自己的行业品牌资质的积累、集采、联采、供应链能力、配送、信息管理平台、标准化的运营体系。通过股权的方式合作区域化的公司、上下游的公司，联合打造农产品的供应链产品生态，也进一步巩固了市场龙头地位。

类似这样的一些行业，产业互联网最终的趋势一定是产业深化。这个逻辑判断下来并购、整合是产业发展的必经之路。

存量经济时代，要给UE最大的重视

接下来我们看看关注的指标，是追求规模还是追求效率？我和投资人、公司交流时经常会聊到这个问题。首先，我认为这两者本质上是不冲突的，效率和规模不是一个严格意义上的两极，并非不可兼得。其次，产业互联网单靠烧钱烧出的规模某种程度是不可持续的，必须注重效率的增长，也就是把补贴的因素都扣除后客户、收入、规模的增长。

我们认为，在这个基础上，要给予UE最大的重视，尤其在存量经济时代。UE就是单位经济效益模型，也就是把所有订单相关因素都考虑进来的前提下来算每一单赚到的钱，直观反映企业的运营效率。还是以汽配为例：一单的客单价是多少，客户留存多少，下单频次如何，每单能抽取多少利润，要付出什么样的地推成本等等。因为UE是一个复合指标，所以每个行业的UE计算公式不一样，结合这个平台本身做的事情和模式来看结构怎么设计。

UE带来的另一个话题是现金流，to B端要考虑资金的周转、留存、使用效率。我们在2019年开始做年初展望的时候也提到，不管是从投资还是企业本身经营的角度出发，现在的市场环境下，对于效率的关注程度应该高于对规模的重视程度。这样的背景下，核心就是看怎么去实现有效率的增长，这也是考验产业互联网创业者在目前阶段怎么把自己业务做得最好的核心指标。