客户成功，我们不一样(4)

这也是我们想要的结果，这个过程中也实现了 CS 看得见的价值。

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对客户成功考量什么？

如上所述， CS 的价值在于拉平交付状态与客户期望之间的 gap ；这样客户就可能会借助于 SaaS 的帮助，达成业务绩效。 你可能会问：这个 gap 是怎么形成的？它会有多大？要求具备什么水平的 CSM 才能填平它？需要招聘多少 CSM ？ 我跟大家分享一个调查结果，来回答这些问题。 被访谈的 CSM 负责人给出的数据：同一家公司的 CSM 之间，虽然工作年限和业务水平有差别，但是每个 CSM 所负责客户的流失率，几乎没有差别。 而销售人员的数据是：不同销售员所签客户的流失率，相差非常大；甚至个别销售次年的客户留存率，低到 20% 以下。 从这两个调查中，我们就能得出一个初步结论：是销售质量决定了 CSM 的配置，以及对 CSM 绩效影响程度。 所谓销售质量，由客户签约时对产品的认知程度决定， 一单销售的质量，一定是可以用指标来评估的。 销售质量与 gap 大小成反比 。理想状态下的销售质量，交付即可用；相反，销售为了尽快成交，诱使客户在不明就里情况下签约，一定是低质量的销售。 所以， 正常的运营管理逻辑，并不是直接考核 CSM 的续费和要回款；而是首先评估销售质量，经过实施交付的调整，再转交给对应行业经验的 CSM 。 要考量一项工作，这个工作本身必须是可考量的。 CSM 的首要责任，是帮助签约客户渡过危险的 gap ；而这个目标达成与否，上级是可以考量的，后台数据也能观察到。 至于续费，是在此基础上，顺理成章的事。 由于 产品和客户成熟度的不同，中美 SaaS 服务商面对的 gap 也相差很大 。 Salesforce 们的 CS 理念，应该是解决 gap 之后的问题，比如，怎样让客户多消费。而国内 CS 面临的问题，是能不能跨越 gap 的问题，比如，如何让客户加载业务，稳定使用起来。 虽然都叫做客户成功，我们不一样。