生态才是SaaS的未来(3)

虽然可能在造势上更容易唬人，但终究要面对企业市场的选择；这可能给后续的营销、销售和交付，带来无尽的麻烦。

做到这种程度，竞争对手就是软件公司；而对于一个新公司，业务实力显然是有差距的。

当然，自认为自己一家就能把所有的业务搞定，也就不需要什么生态了。

（2）以当老大自居

对于搭建生态，某些公司自认为必须是主角和主导，因为它公司大、资金雄厚、平台强大。实际上，这样建立不了SaaS生态，充其量是找几个帮手，合伙挣钱，甚至是帮其挣钱。

无疑SaaS生态最终会产生聚集效应，资源会向某些公司积聚；但那是市场选择的结果，跟大不大没什么关系。

SaaS生态基本规则是去中心化和专业化， SaaS 公司做精做专就好，其它一切都是企业市场选择的结果。

当SaaS生态充分分化和细化后，老大很有可能会变成孤家寡人。

（3）不靠谱的赛道

我们研究了大量国外SaaS公司创始人的创业动机发现：他们创业的根本动因是从认知业务痛点出发， SaaS 只是实现目的方式。即他们都是“有感而发”的创业。

例如Salesforce的创始人Marc Benioff，他在创立Salesforce之前，就是 Oracle 的高级副 总裁 。又如 Workday 的两位创始人 Dave Duffield 和 Aneel Bhusri ， Duffield 是 PeopleSoft 的联合创始人，而 Bhusri 是 PeopleSoft 的首席战略官 。再如 Eric 在创立 Zoom 之前，就是思科负责 WebEx 业务的工程副总裁。

他们比其他创业者的优势在于：对所创业的领域已经非常熟悉，因而具有高度的确定性，所以他们成功的机会更大。

国内的大部分创业动因是因为懂SaaS就去创业。在选择做什么的问题上，主要靠复制美国 SaaS 的“赛道”。

这样既解决了做什么的问题，又迎合了投资人的喜好，先解决了融资问题再说。

而没有解决的问题是，首先这些赛道在美国的表现，与国内企业需求匹配和接受程度，没有经过事先分析验证；因为SaaS属于成品，不能像软件那样随意更改定制，跑偏就意味着失败。其次，一部分创业者对赛道领域的业务和企业市场并不熟悉，“无感而发”的创业成功机会太小。

最后，几乎所有SaaS创业，都拥挤在这仅有的几条赛道上；不但前途未卜，还容易发生踩踏（免费、杀低价等）。