快消品电商大促中需求计划管理机制的建立(4)
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三、电商大促项目的KPI与协同
何为大促项目的KPI与协同?在常规供应链管理流程中,各部门是分工与协作关系,各有各的KPI,如图4。
在这样的流程协同下,如果流程效率不高,就容易出现扯皮现象,导致各部门完成各自的KPI。而部门间的KPI一旦脱节,就会导致局部KPI优秀而整体KPI不佳,这种情况在多数公司很常见。这也是供应链管理组织和KPI协同上容易产生问题和不足的重要因素。
而在电商大促项目中,项目组成员虽来自跨职能的部门,但都承担了相同的结果类项目目标:销售额和利润。为了保证目标实现,需求计划经理需要协同销售、生产、采购、物流和订单处理供应链条上的各个环节,使其都要要求完成自己的任务,尤其是生产的按时保质保量完成。因此,需求计划经理需提前协同相关部门进行产能瓶颈分析、供应链的瓶颈分析,评估此次大促全维度的需求计划实现的可行性,共同判断可能导致的供应链风险,并制定紧急预案。当紧急情况发生时,确保供应链条上的各相关方能通过强大的执行力来弥补,增加供应链的柔性和弹性。
另外,分享一个C公司的真实案例。在“双11”大促活动中,C公司曾遭遇R001这只产品超越预期的突然爆量,面对客户库存、渠道库存以及公司厂内库存几乎为零的情况,幸好后端工厂的原材料因为有备货而相对充足,这也是需求计划提前预案的成功之举。当然,C公司的需求计划经理,也提前对公司各平台和渠道间的产品做了主爆、次爆、中长尾的定位,一旦有销售不如预期,有滞库风险,就立即进行平台间的产品转换,联动销售调整销售利益点和策略,确保已有的产品库存有效受控,从而降低了公司整体产品的滞库风险。
就C公司的案例而言,如果按传统制造业公司的供应链组织,需求计划经理负责提供市场数据和销售历史数据,由销售总经理判断备货需求量,在大促销售活动中也坚持自己的KPI,而把最终销售额和利润的结果指标当成是销售经理的KPI,那么很可能造成的结果就是:需求计划经理不会积极主动每天看着销售业绩数据和库存数据,也不会判断出有的产品存在库存风险,有的产品等到真的缺货时才来组织供应计划人员补救,就会失去提前预警,以至于没有提前抢时间组织原材料来增加供应链的柔性和弹性。
正因为C公司执行了电商大促的项目管理机制,赋予了需求计划经理相对全面且强势的职责和权力,同时也把项目组员的KPI绑定在一起。只有同一个目标,才能带来协同的作战行动,最终确保大促目标实现,也不会留下大量库存,最终完美结案大促项目。
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