亿欧：产业互联网的切入方式(5)

第三，打造核心能力，做供应链最终是要成为整个产业链的链主。所谓链主，有两点核心能力：

一、供应链整合能力（垄断上游），对上游有很强的议价能力，同时下游对你有很强的依赖。B2B平台要先做重后做轻，在某个品类上做的足够重，成为这个行业一个“大动脉”的通道，甚至将来可以反向往上游去做贴牌，去包产能，因为我有足够的下游分销的能力。从这个角度来讲，苹果公司本质上就是供应链公司，虽然手机都是富士康生产的，但是富士康却只能赚很小的一部分，因为品牌以及整个供应链掌控在苹果公司手里。

二、物流交付能力（服务下游）。不管是借助于第三方的物流供应链，还是自己去建仓，都需要订单密度。如果有订单密度，尽可能减少在下游交付上的成本，那么聚焦城市、聚焦区域，就是一个有效的策略。

所以B2B平台要拒绝没有质量的数量扩张，实现有质量的GMV。GMV的扩张如果不能有助于两个上面两个核心能力的强化和巩固，且又不能赚钱，那么就是没有质量的。我发现很多B2B项目，基本上都是走到C轮以后才开始明白这个道理。等他明白过来再回过头来开始把自营GMV收缩回来的时候，就碰到一个问题：顶着C轮的估值干了A轮该干的事，很多B2B企业走过的弯路就在这里。

0 5

求面积的游戏：

“深井”“浅海”与“水库”

在品类选择方面，从微观层面来看，以下几个因素可以作为品类选择时的参考：价积比、价重比、价姿比、价时比、ARPU值。价积比是指价格和体积的比值，价重比是指价格和重量的比值，价姿比是指价格和运输姿势要求的比值，价时比是指单位时间的价格值，ARPU值是指用户每年贡献的收入值。

总而言之，在这里面攫取相对比较好做的一些点，或者说你的投入产出比较高的一点。所以“以花钱效率”为本、以“超级连接”为纲，也就是说做B2B解决企业的入口问题，核心还是要为行业打造一个“河床更低”的通路。假装赚钱都是没有意义的！

如果说在某个领域里面撮合本身不能成为盈利模式，但是问题在于说很多时候如果做纯自营，依靠规模本身想快速把河床拉低，短期内也挺难的。

原因很简单，因为往往对一个动辄万亿的市场来说，单个企业一年做个100亿的GMV，有时候根本起不到把河床拉低的效果。但是在这个领域里面，你最终上是要成为一个“超级一批商”，能够越过原有的一批和二批，直接向厂家拿货，并保证比原有的一批拿到的价格还要低，但往往仅仅是依靠这样的“超级一批商”的地位并不足以形成“插桩”和壁垒，因此，对于自营B2B来说，除了做大规模以外，还应当从技术、服务等方面建立有效的抓手，从而增强平台对上下游的黏性。